2011年2月14日

ワークパッケージ「事業戦略を構造化し、業務要求を抽出する」での具体的なやり方を示します。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　M&ERPi渡邉氏作成資料

マイケルポーターの5ForcesやSWOT分析（クロスSWOT）により事業戦略を確認します（上の2つの図）。主に事業部長へのインタビューです。事業戦略が確認できたら、それを戦略課題へ導いていきます（右下の図）。ここで重要なのはビジネスアナリストが勝手に戦略課題を作成するのではありません。スポンサー組織のステークホルダー（おもに事業部幹部）にファシリテーションしながら決めていくのです。ファシリテーションテクニックが極めて重要です。ステークホルダーが合意しながら戦略課題、そして次の業務機能ドメインの業務要求へと展開していきます。

　　　　　　　　　　　　　日経コンピュータ誌（12/22）より

日経コンピュータ誌の例です。

SWOT分析より「特注品の販売量の拡大」という戦略を立てたとします。ワークショップで議論してもらって、BSCの「財務の視点」「顧客の視点」「内部プロセス」「学習と成長」に展開します。すべてステークホルダーの議論と合意が必要です。

　財務の視点：特注品の売り上げを30%向上

を達成するために、「顧客の視点」と「内部プロセスの視点/学習と成長の視点」では何をしたらよいでしょうか。

　顧客の視点：製品開発能力の向上

　　　　　　　その他（顧客満足度向上）

などがステークホルダーから出されてきます。また「内部プロセス」では

　内部プロセス：業務プロセスの標準化

となります。

分解された事業戦略を業務プロセス（レベル1）（参照モデルにある対象プロセス：「製品開発」、「設計」、「製造」、「販売」など）に分解していきます。このときに、QCDS（Q:品質、C:コスト、D:納期、S:サービス）の観点から改革するべき点を業務改革要求としてまとめていきます。